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    任正非在华为的三种角色:布阵、点兵、陪客户吃饭

    时间:2019-06-06 17:06:13

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    洪天峰,领教工坊领教,方广资本CEO,华为前副董事长、首席运营官、公司EMT成员

    企业家们要不断反求诸己、突破自我,达到认知的提升、行为的改变。这也是一条自我修行的寂寞之路,在孤独中进入更多的内在求知和创造,在探索中不断反思,走出一条属于自己的精进之路。


    从企业主到企业家,到世界级的企业家,到具有企业家精神的企业家,不是一蹴而就的,我自己总结大概会有六个阶段。


    第一个阶段是创业期,这时候做事是凭感觉的,创业者有激情,觉得创业是一件很好玩、很刺激的事。然后企业发展了,从几个人到几十个人,到几百个人,我们还是有激情,但还是凭感觉,这时候会有更多的博弈心态出现。再继续发展,人更多了,开始有理想了;然后业务大了觉得很累,这时候就开始寻找方法,感觉自己很多东西不懂,有难度,所以大家的表现就是愿意上课了,到领教工坊,到中欧、长江上课,想把企业做大,到处打听有什么好项目上一上,江浙很多企业家都这样。再继续发展下去,慢慢梦想做世界级企业了,不但接受了很多培训,还要请顾问等等。


    但我们自己都是一种将信将疑的态度,觉得这个行吗?那个管用吗?这时候功利心很重,口服心不服,开始自我膨胀。而企业确确实实就是遇到了瓶颈,感觉使不上劲,总是感觉碰到一个玻璃天花板。


    把这几个阶段画成一个棋盘,划一个“楚河汉界”。左边这个领域是停留在所谓的创业阶段,野蛮生长、业余管理是不行的,我们一定要跨过这个楚河汉界,从凭感觉的业余管理跨到专业管理。这个时候就要求我们构建团队了,除了我们班子的人,还有这么多的所谓的CXO,但是红点只有一个(老板),其他人都在外围。但真正要他们成为企业某些方面的核心和支柱,企业家要成为战略家,同时要提升团队的专业化和职业化。


    可是大家做了很多尝试,为什么形不成一个团队?其实企业家还要超越战略,从战略家变成一个公司的领袖,那要做企业文化、价值观、愿景、使命,只有这样才能让公司可持续发展,企业家在团队之外留下精神,让我们的团队都成为有愿景的人。我们团队都成为有愿景的人,他们就又可以团结更多的人,这样,我们的事业才能做大。


    所以在战略家的阶段我们是有愿景的,有明确的商业模式,平衡,能见度高,信息多。到了可持续发展的阶段,最重要的就是要做企业的精神。所以企业家要经过这六个发展阶段的变化,最重要的是“要消灭自己”。我经常跟企业家说,你想清闲,你想轻松,你就得要有一个很不轻松的阶段,你如果没有那个很不轻松的阶段,你想轻松,没门。


    企业家的角色定位


    大家都愿意做世界级的企业家,那怎样成为一个卓越的企业家和高效的领导?首先我们企业家要有一个很好的角色定位,大家经常问我说任总是一个什么样的人,他到底在华为干什么。曾经给华为起草基本法的吴春波教授,写过一本书叫《华为没有秘密》,他评价任总就是那几句古话,叫做“行万里路、读万卷书、见万种人,干一件事”。


    任总到处满世界飞,那个照片他一个人坐车,这个都是真实的,我们在华为出差全部都是一个人,没有前呼后拥,也从来没有人给我拎包,都是自己去安排车,也没人接。有一次我跟任总出差,从深圳去北京,上了飞机我不理他,他也不理我,他看书,三个小时看了三本书,他看书很快,博闻强记,这是他的一个基本素质。然后各种人都见,只要人家说任总有个人你应该见一下,没事他就去见。平时他也在食堂吃饭,也看到他经常跟下面的员工聊天,他不把自己封闭起来。我们现在很多企业家深居简出,然后下属跟他汇报,要约时间,约半天约不上,这个情况很多。


    所以任总跟我们讲,“我的任务就三个:布阵、点兵、陪客户吃饭”。布阵就是组织、点兵就是干部管理,陪客户吃饭,就是了解客户需求,这是他做的最多的三件事。柳传志也说,在联想干的事就是搭班子、定战略、带队伍,就这三件事。


    所以我们企业家在企业里,你干什么事,能不能很简单明了地就把它说出来?如果你能简单明了地说出来你的定位可能就准确了。如果说这也是你干的,那也是你干的,这个也你处理,那个也你处理,你肯定定位不清楚,角色不清楚,这个肯定就有很大的问题,所以我们讲企业家的角色定位很重要。


    第一,成为一个卓越的企业家和高效的领导者,我们需要有一个很好的信念,我们把它称之为“正信的信念”。


    第二,我们要以“企业组织”为管理对象。很多企业家热衷于搞产品,那不是产品经理、研发总监搞的事吗?很多企业家说设计一个市场组织,那不是市场总监应该管的事吗?所以我们的管理对象是企业这个组织作为一个整体,这个东西在企业里面只有企业家看,你的副总裁、部门总监不会看到整个组织的。


    第三,我们企业家要有一套“事业理论”,我们去构建这个组织是我们的一份事业,我的事业理论是什么。


    第四,企业家要管公司的战略,但战略不是说指明一个方向,还包括从战略到执行的关键节点我们都要掌握。


    第五,是我们战略执行过程中需要的能力我们要去建设。


    第六,是公司有很多政策。比如我们的干部政策到底是相马还是赛马,到底什么样的人是重点,什么样的人能升官,什么样的人能转型,我们的政策是什么?然后我们要构建一个学习型组织,还要明白我们企业到底跟谁学,跟谁对标,这个很重要。


    企业家的“基本功”


    除了这些,作为一个企业家还要有一些基本功,什么叫基本功?


    第一个是沟通。你要把你的事业理论让全员认可,你就要去沟通。那什么是好的沟通?最好的沟通就是从卖“为什么”开始。


    第二个是时间观念。企业家在一个企业里面跟其他人的权利是不平等的,但有一样东西是每个人都平等的,就是时间,每个人一周只有7×24小时,我们怎么去安排这个时间。一个好的时间管理,必须做正确的事,也就是什么该你做,什么不该你做,有所不为。那么我们要明白我们的愿景和要务是什么,然后根据愿景和要务去分配时间。如果要务是布阵、点兵、陪客户吃饭,那你的时间就是要比较多地放在这个地方;你的要务是搭班子、定战略、带队伍,你的时间就要按照这个来。


    第三个很基础的工作就是辅导。我们要去培养下属、辅导下属,我们不仅要给下属反馈,还要接受下属给我们反馈,同时要主动为自己寻找教练。任总为什么从1995年就请人大的老师做他的教练,因为我们每个人其实都需要精进的,大家到领教工坊从某种程度上也是起到这种作用。在企业里面企业家是很孤独的一个人,谁给你照镜子?


    第四个,我们要推动组织协作。协作的目的是要进行有效整合。企业越大,内部的各种利益冲突就会越多,我们都需要协作,推动协作不光是对话,还包括我们的流程建设。另外,我们企业家的成长是个过程,是一个不断精进的过程,不断螺旋式上升的过程。什么叫螺旋式上升?这个上升源自于对自我的认知,通过自我认知然后不断地学习,学以致用,行动以后要反馈,要反思,然后形成自我认知的新的目标,然后在新的目标基础上再学习、再行动、再反馈,这样不断螺旋式上升。


    成为世界级企业家的不二法门


    关于认知有四个阶段:

    一开始“不知道自己不知道”,经常就无知无畏;


    第二个阶段“知道自己不知道”,这时候就会放下身段去潜心学习;


    然后“知道自己知道了”,就可以去践行;


    到了真正“不知道自己知道什么”,其实你就融会贯通了,就可以处理很多你没有预料的东西。


    能力的提升和行为的改变是长期持续的过程,是天天在做的高度个性化的过程。虽然我们能够互相学习,互相照镜子,但是最终的改变就是我们一定要去“喝这杯水”,这杯水到底是热的还是冷的,冷暖自知。


    释迦牟尼在《金刚经》里面说,没有一个“法”能成佛,其实也没有一个“法”能让大家成为世界级企业家,都是要靠大家不断地修行精进。自我认知的不断提升是其发展的起点,每个人都一样。所以华为为什么不断提倡“自我批判”,自我批判才能够使自我认知不断地发展,没有自我批判的精神,你的认知是不可能发展的。关键经验的历练和积累是发展有效的手段,也是验证其能力的有效手段。


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